Kapitel 15 - Aus - Und Weiterbildung

Kapitel 15 - Aus - und Weiterbildung Abdul Halim und Md. Mozahar Ali Abdul Halim ist ein Professor in der Abteilung der landwirtschaftlichen Beratungs Bildung und Direktor des Center-Erweiterung, Bangladesh Agricultural University, Mymensingh, Bangladesch. Md. Mozahar Ali ist ein Assistenzprofessor (Agricultural Extension) in der Graduate Training Institute, Bangladesh Agricultural University, Mymensingh, Bangladesch. Training ist der Prozess des Erwerbs von spezifischen Fähigkeiten, um einen Job besser (Jucious, 1963) durchzuführen. Es hilft den Menschen, qualifiziert und kompetent in, wenn Sie einige Aufträge (Dahama, 1979) zu werden. In der Regel eine Organisation erleichtert das Lernen der Mitarbeiter durch Schulungen, so dass ihre veränderten Verhalten zur Erreichung der Ziele und die Ziele der Organisation beiträgt. Van Dersal (1962) definierte Ausbildung zum Prozess des Lehrens, die Information oder Aufklärung der Menschen, so dass sie (1) als auch qualifizierte wie möglich werden kann, um ihre Arbeit zu tun, und (2) sie qualifiziert, um in Positionen größere Schwierigkeiten durchführen werden und Verantwortung. Flippo (1961) unterscheiden zwischen allgemeinen und beruflichen Bildung, Ortung diese an den beiden Enden eines Kontinuums der Personalentwicklung, die von einer allgemeinen Bildung, um eine spezifische Ausbildung. Während des Trainings wird mit den Aktivitäten, die dazu bestimmt sind, die menschliche Leistungsfähigkeit bei der Arbeit, dass die Mitarbeiter sind derzeit dabei oder werden angeheuert, um zu tun zu verbessern betrifft, so ist Bildung mit zunehmenden allgemeinen Wissen und Verständnis der gesamten Umwelt. Bildung ist die Entwicklung des menschlichen Geistes, und es die Befugnisse der Beobachtung, Analyse, Integration, Verständnis, Entscheidungsfindung, und die Anpassung an neue Situationen erhöht. Lerntheorien und Ausbildung Lerntheorien sind die Grundmaterialien, die in der Regel in allen Bildungs - und Ausbildungsaktivitäten angewendet werden. Je mehr man versteht, Lerntheorien, desto besser wird er oder sie in der Lage, Entscheidungen zu treffen und sie auf die Erreichung der Ziele. Die Behavioristen, die Kognitivisten und die Humanisten betonen verschiedene Aspekte der Lehr - und Lernprozess in ihren Ansätzen. Während die Behavioristen betonen äußeren Bedingungen (Umwelt), was zu Beobachtungen und messbare Veränderungen im Verhalten, sind die Kognitivisten mehr mit, wie der Verstand arbeitet (mentale Prozesse wie Codierung, Kategorisierung und Darstellung von Informationen im Speicher). Die Humanisten, auf der anderen Seite, betonen die affektiven Aspekte (zB Emotionen, Einstellungen) des menschlichen Verhaltens, die Einfluss auf das Lernen (IRRI, 1990). In Nebenstellenanlagen muss ein effektives Training in der Lage, sich um all die Theorien des Lernens, um die Aktion, Glauben und Wissen Komponenten eines Auszubildenden gleichzeitig ändern zu nehmen. Andragogik (eine Theorie der Erwachsenenbildung) ist in der Regel eher als Pädagogik (eine Theorie des Kindes Lernen) in Verlängerung Training verwendet. Trainingsansatz Es gibt drei Ansätze zur Ausbildung: (1) der traditionelle Ansatz, (2) die experimentellen Ansatz, und (3) die Performance-basierten Ansatz (Rama, Etling, Bowen, 1993). In dem traditionellen Ansatz, entwirft die Schulung der Mitarbeiter, die Ziele, Inhalte, Lehrmethoden, Aufgaben, Unterrichtspläne, motivation, Tests und Evaluierung. Der Schwerpunkt in diesem Modell ist Intervention der Ausbildung des Personals. Im experimentellen Ansatz, enthält der Trainer Erfahrungen, wo in der Lernende aktiv und beeinflusst die Ausbildung. Im Gegensatz zu den akademischen Ansatz inhärent in der traditionellen Modell, betont Erlebnistraining realen oder simulierten Situationen, in denen die Auszubildenden wird schließlich zu betreiben. In diesem Modell werden die Ziele und andere Elemente der Ausbildung gemeinsam von den Ausbildern und Auszubildenden bestimmt. Trainer in erster Linie als Vermittler, Katalysatoren oder Auskunftspersonen zu dienen. In der Performance-basierten Ansatz bei der Ausbildung, werden Ziele durch Erreichen eines bestimmten Leistungsstand Statt der Übergabe Qualitäten der Auszubildenden gemessen. Der Schwerpunkt liegt auf den Erwerb spezifischer beobachtbaren Fähigkeiten für eine Aufgabe gegeben. Diese erfolgsorientierte Lehrerbildung (PBTE) Modell, das von Elam (1971) entwickelt wurde, ist vor allem Aufgabe oder Fertigkeit zentriert und ist auch auf non-formalen Bildungseinrichtungen, wie beispielsweise Verlängerung. Erweiterung Personal auf der ganzen Welt in der Notwendigkeit der Ausbildung Weltweit gibt es derzeit mehr als 600.000 Beratern von Verwaltungspersonal, Fachspezialisten (SMS), Feldarbeiter, und einige Mehrzweck nicht identifizierte Personen besteht; die asiatischen und pazifischen Staaten haben mehr als 70 Prozent von ihnen (Bahal, Swanson, Earner, 1992) absorbiert. Der Prozentsatz der Verlängerung Personal durch Position, wie von Swanson, Earner und Bahal (1990) berichtet, war 7 Prozent Verwaltungs-, 14 Prozent SMS, und 79 Prozent Außendienst, mit regionalen Unterschieden. Fast 13 Prozent der Beraterinnen sind Frauen, mit erheblichen regionalen Unterschieden (Bahal et al. 1992). Das Verhältnis von SMS an Außendienstmitarbeiter ist ebenfalls gering, in Asien, Afrika, dem Nahen Osten und den lateinamerikanischen Ländern, die von etwa 1.11 bis 1.14. Das Verhältnis für die Länder in Europa und Nordamerika im Bereich von 1: 1,5 bis 1: 1,6. Das weltweite Verhältnis von SMS an Außendienstmitarbeiter ist 1: 11,5 (Swanson et al., 1990). Mängel im Wissen, Fähigkeiten, und die Fähigkeit, unter Verlängerung Mitarbeiter, insbesondere in Asien, Afrika und Lateinamerika, sind bemerkenswert. Über 39 Prozent der Erweiterung Personal weltweit eine sekundäre Ebene und 33 Prozent eine mittlere Schulbildung (Bahal et al. 1992). Darüber hinaus innerhalb jeder Region gibt es eine Menge Unterschiede in grundlegenden fachlichen Qualifikation von Frontline-Beratern, SMS, und Administratoren. Unterschiede in der Ausbildung erhalten auch breit. In Afrika haben die meisten Front Beratern immer noch nur einen Sekundarschulabschluss (Bahal et al. 1992). Die schlechte Bildungshintergrund der Erweiterung Personal erfordert regelmäßiges Training. Arten von Schulungen Preservice Schulung und Fortbildung: Schulung kann grob in zwei Typen eingeteilt werden. Preservice Training ist mehr akademischer Natur und wird von formalen Institutionen folgenden definitive Lehrpläne für eine bestimmte Dauer eine formelle Abschluss oder ein Diplom bieten angeboten. Fortbildung, auf der anderen Seite, wird von der Organisation von Zeit zu Zeit für die Entwicklung von Fähigkeiten und Kenntnisse der etablierten Betreiber angeboten. Preservice Ausbildung Preservice Training ist ein Prozess, durch den Menschen sind bereit, eine bestimmte Art von professionellen Job wie Landwirtschaft, Medizin oder Engineering geben gemacht. Sie müssen regulären Unterricht in einer formalen Institution besuchen und müssen eine bestimmte Lehrpläne und Kurse erfolgreich abgeschlossen, eine formelle Abschluss oder ein Diplom zu erhalten. Sie sind nicht berechtigt, einen professionellen Job zu bekommen, wenn sie ein Zertifikat, Diplom oder Abschluss von der entsprechenden Institution zu verdienen. Preservice Ausbildungsinhalte zu betonen meist technischer Gegenstand, wie beispielsweise Pflanzen, Tierhaltung, und der Fischerei sowie die pädagogischen Fähigkeiten zur Vorbereitung die Studenten in der Landwirtschaft zu arbeiten. In der Regel zwei Arten von preservice Ausbildung sind für die landwirtschaftliche Personal zur Verfügung. Dies sind (1) Studienniveau (mindestens einen Bachelor-Abschluss in der Landwirtschaft oder verwandten Bereichen), die in der Regel für vier Jahre von einer Universität oder einer Landwirtschaftsschule angeboten wird; und (2) Diplomniveau, das wird vor allem von den Schulen der Landwirtschaft für einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren angeboten. Der Eintrittspunkt für das ehemalige ist in der Regel zwölf Jahre Schulbildung und für die letzteren zehn Jahre Schulbildung. Fortbildung und Personalentwicklung Fortbildung ist ein Prozess der Personalentwicklung für die Zwecke der Verbesserung der Leistung von einem amtierenden Halten einer Position mit zugewiesenen beruflichen Aufgaben. Es fördert die berufliche Entwicklung des Einzelnen. "Es ist ein Programm entwickelt, um die Kompetenzen der Beraterinnen zu stärken, während sie bei der Arbeit sind" (Malone, 1984, p. 209). Fortbildung ist eine problemzentrierte, lernerorientierte und zeitgebundenen Reihe von Aktivitäten, die die Möglichkeit, einen Sinn zu entwickeln, zu erweitern Wahrnehmung der Kundschaft und die Kapazität erhöhen, um Wissen und die Beherrschung der Techniken zu gewinnen ist. (1) Induktion oder Orientierungstraining, (2) Grundausbildung, (3) on-the-job-Training, (4) Auffrischung oder Instandhaltung Training, und (5) Laufbahnentwicklung Ausbildung: Fortbildung kann grob in fünf verschiedene Typen kategorisiert werden . Alle diese Arten von Schulungen für die richtige Entwicklung der Beratungskräfte über die gesamte Lebensdauer erforderlich ist. Induktion oder Orientierungstraining. Einarbeitung unmittelbar nach der Beschäftigung, um die neue Erweiterung Mitarbeiter, ihre Positionen zu präsentieren gegeben. Es beginnt am ersten Tag der neuen Mitarbeiter ist auf dem Arbeitsmarkt (Rogers Olmsted, 1957). Diese Art der Ausbildung ist an vertraut die neue Mitarbeiter mit der Organisation und ihrer Personal. Einführungsschulungen für alle neuen Mitarbeiter sollten eine Haltung der persönlichen Hingabe an den Dienst der Menschen und die Organisation zu entwickeln. Diese Art der Ausbildung Ergänzungsmittel, was auch immer preservice Schulung der neuen Mitarbeiter hätte haben können (Halim Ali, 1988). Über die Merkmale der neuen Mitarbeiter. Van Dersal (1962), sagte, dass, wenn die Menschen beginnen, in einer Organisation zum ersten Mal arbeiten, sie sind begierig zu wissen, welche Art von Outfit sie sich einlassen, was sie tun sollen, und wen sie arbeiten. Sie neigen dazu, mehr Aufmerksamkeit und aufgeschlossener als erfahrene Mitarbeiter. In der Tat, die günstigste Zeit für die Gewinnung die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und zum Formen gute Gewohnheiten unter ihnen ist, wenn sie neu im Job sind. Grundlagenschulung. Foundation Training ist Fortbildung, die auch für neu eingestellte Mitarbeiter angemessen ist. Neben der technischen Kompetenz und Routine Anweisung über die Organisation, muss jeder Mitarbeiter eine berufliche Kenntnisse über die verschiedenen Regeln und Vorschriften der Regierung, finanzielle Transaktionen, Verwaltungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Führungsfähigkeit, Koordination und Zusammenarbeit zwischen den Institutionen und deren Verbindungsmechanismus, das Schreiben von Berichten , und so weiter. Foundation Training wird zur Verfügung gestellt, um Mitarbeiter, die Grundlage ihres Dienstes Karriere zu stärken. Diese Ausbildung ist in der Regel in einem frühen Stadium der Lebensdauer zur Verfügung gestellt. Wartung oder Refresher-Training. Dieses Training wird angeboten, um zu aktualisieren und pflegen die Fach Gegenstand Kenntnis der Amtsinhaber. Auffrischungskurse hält die Spezialisten, Administratoren, Gegenstand Offiziere, Verlängerungs Vorgesetzten und an vorderster Front Arbeiter aktualisiert und ermöglicht es ihnen, auf die Kenntnisse und Fähigkeiten, die sie bereits haben hinzuzufügen. Wartung oder Auffrischungskurse in der Regel befasst sich mit neuen Informationen und neue Methoden, sowie der Überprüfung älterer Materialien. Diese Art der Ausbildung ist sowohl erforderlich, um Mitarbeiter auf dem Höhepunkt ihrer möglichen Produktion zu halten und damit sie nicht in einen Trott (Van Dersal, 1962) zu verhindern. On-the-Job-Training. Dies ist ad hoc oder regelmäßig geplante Ausbildung, wie alle zwei Wochen Training unter der Ausbildung und Besuch (TV) System der Erweiterung, und wird durch den Vorgesetzten oder den Gegenstand Spezialisten an die untergeordnete Außendienstmitarbeiter zur Verfügung gestellt. Diese Ausbildung ist in der Regel Problem oder technologieorientierten und können formale Präsentationen, informelle Diskussion, und Chancen sind, um im Bereich Erprobung neuer Fertigkeiten und Kenntnisse. Die Vorgesetzten, Administrator oder Gegenstand Fach jeder Verlängerung Abteilung muss eine Rolle bei der Bereitstellung von On-the-job-Training für das Personal während der Durchführung von Tag zu Tag normalen Aktivitäten zu spielen. Karriere oder Development Training. Diese Art von Fortbildung soll die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu aktualisieren, damit sie größere Verantwortung in höheren Positionen zu übernehmen. Das Training wird abteilungs für eine erfolgreiche Erweiterung Arbeitnehmer für ihre eigene Weiterbildung und berufliche Entwicklung eingerichtet, auf allen Ebenen. Malone (1984) meinte, dass Beratungsdienste, die die Möglichkeit für alle Mitarbeiter, um einen Plan für die Berufsausbildung werden die Vorteile, die mehr fest angestellten und zufriedenere Mitarbeiter, die sowohl die Effektivität und Effizienz der Erweiterung Dienst erhöht erhalten vorzubereiten. Malone erklärte, dass "berufliche Entwicklung ist der Akt der Beschaffung von Informationen und Ressourcen, die einem ermöglicht, ein Programm für lebenslanges Lernen, um seine oder ihre Arbeitsleben im Zusammenhang planen." (S. 216). Obwohl Beraterinnen für die Gestaltung ihrer eigenen beruflichen Entwicklung Bildung zuständig sind, die Erweiterung Organisation setzt manchmal einige Kriterien und bietet Möglichkeiten für die Mitarbeiter durch das Angebot von Möglichkeiten. Phasen der Ausbildung Training ist ein Prozess, der mit Kreisbedarfsermittlung und nach eine Reihe von Schritten endet mit Bewertung der Lehrtätigkeit beginnt. Eine Änderung oder Mangel in jedem Schritt des Trainingsprozesses wirkt sich auf die gesamte Anlage, und deshalb ist es wichtig, dass ein Trainer, ein klares Verständnis über alle Phasen und Stufen des Lernprozesses haben. Im weitesten Ansicht nach gibt es drei Phasen eines Trainingsprozesses: Planung, Umsetzung und Evaluation. Planungsphase Die Planungsphase umfasst verschiedene Aktivitäten, von denen zwei - Schulungsbedarf Identifizierung und Entwicklung von Lehrplänen - sind sehr wichtig. Trainingsbedarfs Identification. Training brauchen, ist ein Zustand, wo gibt es eine Kluft zwischen "was" und an einem Punkt in der Zeit ", was sein sollte" im Hinblick auf die etablierten Betreiber Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen und Verhalten für eine bestimmte Situation. Diese Lücke wird "ein Problem", die in der Regel tritt auf, wenn ein Unterschied zwischen "Leistungswunsch" und existiert als "Ist-Leistung." Die Bedürfnisse Identifikationsprozess unterstützt Ausbilder, dafür zu sorgen, dass sie ein Trainingsprogramm zu einem Ausbildungsproblem abgestimmt. So wurden beispielsweise Landwirtschaftsberater (AEO) worden geben Aus zu Dorf Beratern (vews), aber die Leistung des vews nicht verbessert. Die Gründe können sein: 1. Die zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten fehlt Gegenstand Wissen. 2. Der zugelassene Wirtschaftsbeteiligte nicht Training gut leiten. 3. Das Ausbildungszentrum fehlt Ausbildungseinrichtungen. 4. Die vews organisiert nicht richtig funktioniert, bis ihre Forderungen werden von der Regierung zufrieden. Die ersten beiden Probleme sind im Zusammenhang mit Wissen und Fähigkeiten und kann von einem Trainingsprogramm effektiv gelöst werden, aber der dritte und vierte Probleme müssen die Aufmerksamkeit der Regierung zu lösen. Schulungsbedarf Identifikation ist durch verschiedene analytische Verfahren möglich ist. Die wichtigsten Verfahren bei der Ermittlung Schulungsbedarfs verwendet sind die folgenden: Organisationsanalyse bestimmt, in denen die Ausbildung hervorzuheben ist innerhalb der Organisation aufgestellt werden und ist auf die Ziele einer Organisation basiert. In Bezug auf das, was man bei der Analyse eine Organisation tun sollte, McGhee und Thayer (1961) deuten darauf hin, vier Schritte: 1. Angabe der Ziele und die Ziele einer Organisation 2. Analyse der Humanressourcen 3. Analysieren Effizienzindizes 4. Analyse der organisatorischen Klima Die Ergebnisse dieser Analysen werden dann mit den Zielen der Organisation verglichen. Diese Vergleiche zeigen auf spezifische Bereiche, in denen Fortbildungsbedarf. Individuelle Analyse zielt auf die Identifizierung spezifischer Ausbildungsbedarfs für eine einzelne oder eine Gruppe von Mitarbeitern, so dass Training kann auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden. Diese Analyse konzentriert sich auf Einzelpersonen und ihre spezifischen Bedürfnisse in Bezug auf die Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen müssen sie entwickeln, um die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen. Die möglichen Methoden oder Techniken zur individuellen Analyse sind Leistungsbeurteilung, Interviews, Fragebögen, Versuche und Analyse des Verhaltens, informelle Gespräche, Checkliste, Beratung, kritische Ereignisse, Aufzeichnung, Umfragen und Beobachtungen. Gruppenanalyse umfasst eine Reihe von Techniken, bei denen eine Gruppe von gut informierten Mitarbeiter besprechen verschiedene Aspekte der Organisation, die Mitarbeiter und die Aufgaben, die großen Unterschiede bei der Erreichung vorgegebener Ziele für jeden von ihnen im Hinblick auf die Beurteilung des Schulungsbedarfs, wie zu identifizieren von anderen notwendigen Änderungen für die Beseitigung dieser Abweichungen aus. Die wichtigsten Techniken, die in diesem Ansatz verwendet werden, Brainstorming, Summen, cardsorts, beratender Ausschuss, Konferenzen, Problem, Klinik, Rollenspiele, Simulation, Arbeitsgruppen, Workshops, und so weiter. Viele Probleme bestehen in einer Organisation, aber einige Probleme können nicht durch die Ausbildung gelöst werden. Nach einer ersten Bedarfsanalyse, die möglichen Ursachen und Lösungen gibt, sollten die Ergebnisse mit den betroffenen Personals der Organisation überprüft, um festzustellen, ob Training ist eine geeignete Maßnahme, um dieses Problem zu lösen. Lehrplanentwicklung. Dies ist der wichtigste Bestandteil in einer Ausbildung nach dem Schulungsbedarf festgestellt wurde. Der Lehrplan legt fest, was gelehrt werden und wie sie vermittelt werden. Es bietet den Rahmen und die Grundlage der Ausbildung. Die erste Phase der Lehrplanentwicklung bestimmt, was gelehrt werden, dh die Ausbildungsinhalte. Sobald Ausbildungsbedarf identifiziert und Schulungsaktivitäten wurden als Teil der Lösung entschieden wurde, sollte eine Bedarfsanalyse durchgeführt, um Wissen, Fähigkeiten und Haltung Anforderungen und Leistungsmängel zu bestimmen. Die Bedarfsanalyse Verfahren beinhaltet den Abbau der "Ausbildungsproblem" in seine Grundbestandteile in verschiedenen aufeinander folgenden Phasen, die in jeder Phase zu erkennen und zu verstehen, die wichtige Komponenten. Letztlich führt es zu identifizieren und zu verstehen, die Trainingsinhalte. Job-Analyse, Aufgabenanalyse und Kenntnisse und Fähigkeiten-Gap-Analyse: Der Schulungsbedarf Analyseprozess kann in drei verschiedene analytische Phasen unterteilt werden. A. Job-Analyse. Job-Analyse ist ein Verfahren zur Bestimmung der wichtigsten Bereiche der Aufgaben, bei denen Ausbildung erforderlich sein (siehe JA-Arbeitsblatt). Es geht um die Sezieren eines Jobs in seine Bestandteile Events oder Parts. Diese Analyse ermöglicht ein Trainer, besser zu verstehen, was ein Mitarbeiter tut, in einer Organisation. Job-Analyse beinhaltet die "Task-Identifikation" für eine bestimmte Tätigkeit (Wentling, 1992). Die in Aufgabe Identifizierung Techniken beinhalten Job Fragebogen, Interviews, teilnehmende Beobachtung, Arbeits Probenahme, job Audit, und Kleingruppendiskussion. Die folgenden Schritte können einen Leitfaden für den Abschluss der Job-Analyse liefern: 1. Identifizieren Sie die Aufgabe, die der Gegenstand der Analyse sein soll. Dies beinhaltet die Anlaufstelle für die Jobanalyse definieren. Es kann die gesamte Arbeit einer Gruppe von Mitarbeitern oder nur einen bestimmten Ausschnitt ihrer Arbeit gehören. 2. Bereiten Sie eine Liste der Aufgaben, die nach unterschiedlichen Ansätzen und Methoden durchgeführt werden kann. Vier Ansätze können verwendet werden, um Arbeitsaufgaben zu identifizieren: (1) expertsidentify und Liste kritische Aufgaben, (2) Beobachtungen und Interviews mit den Mitarbeitern durchgeführt wird, (3) Treffen mit Gruppenvertretern gehalten, und (4) eine vorläufige Liste der Aufgabe ist von Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten überprüft. 3. Überprüfen Sie die Aufgaben. Der Entwurf der Liste der Aufgaben sollten von Experten, die Arbeitnehmer und die Aufsichtsbehörden in der Analyse-Prozess überprüft werden. Dies kann durch die Experten-Review, Kleingruppendiskussionen und inter views durchgeführt werden. Wenn die Aufgaben überprüft werden, wird eine endgültige Liste der Arbeitsaufgaben vorbereitet. 4. Ermitteln Sie die Frequenz. Die Arbeiter und Superblenden können in einer Form, die angibt, wie häufig jede Aufgabe im Beruf durchgeführt zu füllen. Verschiedenen Maßstäben wie "selten", "gelegentlich", "wöchentlich bis monatlich", "täglich bis wöchentlich" und "Tageszeitung" kann verwendet werden, um die Intensität einer Aufgabe erfüllt zu quantifizieren. 5. Legen Sie fest, wie wichtig. Nicht alle Aufgaben sind zu einem Job ebenso wichtig. Ein gelegentlich aufgeführt Aufgabe kann sehr wichtig sein. Daher ist eine relative Bedeutung Bewertung nützlich zusammen mit Frequenzbewertung. Eine Skala wie "marginal wichtig", "Wichtig" und "extrem wichtig" kann verwendet werden, um die relative Bedeutung der Arbeitsaufgaben zu bestimmen. 6. Schätzen Sie die Lernschwierigkeiten. Eine Schätzung der Lernschwierigkeiten eine weitere Dimension des Jobs-Aufgabenanalyse. Es zeigt den Trainer Wahrnehmung der Schwierigkeit der Mitarbeiter, die sich von der Trainer eigene Wahrnehmung sein kann. Eine Skala wie "leicht", "mittelschwer", "sehr schwierig" und "extrem schwierig" kann verwendet werden, um die Schwierigkeitsindizes Arbeitsaufgaben zu bestimmen. 7. Berechnen Sie die Gesamtpunktzahl. Dies kann durch einfaches Hinzufügen der Werte für Frequenz, Bedeutung und Lernschwierigkeiten für jede Aufgabe durchgeführt werden. In der Spalte für die Gesamtpunktzahl in einem Arbeitsblatt zeigt die vorrangigen Aufgaben für die Ausbildung, wenn diese Ausbildung Probleme. 8. Überprüfen Sie die Ergebnisse. Die Ergebnisse der Job-Task-Analyse sollte mit bedeutenden Menschen im Bildungssystem, einschließlich der Regierungsführer, Programmdirektoren und anderen Interessierten relevante Ausbildung diskutiert. B. Aufgabenanalyse. Die Ausgabe der Job-Analyse ist eine Liste der breite Arbeitsaufgaben, basierend auf Bedeutung, Lernschwierigkeiten, und die Häufigkeit der Durchführung der Aufgabe. Jede Aufgabe ist eine komplexe Reihe von Verfahren an sich, und deshalb braucht es eine weitere Analyse, um herauszufinden, welche spezifischen Segment der der Aufgabe ist entscheidend bei der Gestaltung eines Trainingsprogramms (siehe Task Analysis Worksheet). Um dies zu tun, ist es notwendig, eine Methode namens Aufgabenanalyse, die ähnlich wie Job-Analyse ist zu folgen. Task-Analyseverfahren umfassen die Vorbereitung eine leere Aufgabenanalyse Arbeitsblatt, den Namen des Job notieren an der Spitze jedes Blattes, und dann Erstellen von Kopien. Jede dieser Formen ist für den Abbau und Analyse von jedem der wichtigsten Arbeitsaufgaben verwendet werden. Daher ist es notwendig, eine wichtige Aufgabe, um die Ausbildung an jeder der Aufgabenanalyse identifiziert Blätter zu schreiben und alle Komponenten für jede Aufgabe auf ihrer jeweiligen Aufgabenanalyse Arbeitsblatt aufzulisten. Dies wird durch die Job-Analyse verwendet, um herauszufinden, die Häufigkeit, Wichtigkeit und Lernschwierigkeiten für jeden Schritt der Aufgaben Schritte folgen. Dann wird die Punktzahl für jedes Bauteil in der Spalte "Gesamtergebnis" gesetzt, und die Ergebnisse werden mit den betroffenen Personen in der Organisation diskutiert. Die Arbeitsplatzanalyse und Aufgabenanalyse Prozesse sind einander ähnlich, so dass das Modell für beide Arbeitsblätter ist die gleiche. Der wichtige Unterschied zwischen diesen beiden Schritten der Analyse ist, dass "der Job-Analyse hilft uns, wichtige Bausteine ​​von Inhalten an in der Ausbildung sind, die Aufgabenanalyse hilft uns zu verstehen, was eine individuelle Block umfasst" (Wentling, 1992). Beide sind auf die Entwicklung von Lehrplänen Prozess sehr wichtig. Was muss unterrichtet werden und welche Schritte werden in den Prozess eingebunden werden von diesen Analysen abgeschlossen und umfassen die wichtigsten Schritte bei der Lehrplanentwicklung. C. Wissen und Können-Gap-Analyse. Die Kenntnisse oder Fähigkeiten-Gap-Analyse ist ein Verfahren zur Bestimmung der Schulungsbedarf der einzelnen Mitarbeiter in Bezug auf die wichtigsten Aufgaben-Schritte oder Komponenten von Aufgaben für die Ausbildung identifiziert (siehe Geschicklichkeit-Gap-Analyse-Arbeitsblatt). Der Skill-Gap-Analyse bestimmt, wie Elektrofachkräfte und beherrschen die einzelnen Mitarbeiter sind auf diese Aufgaben-Schritte oder Komponenten, wie viel Personen unterscheiden sich die gewünschte Leistung, und ob sie Ausbildung. Es wäre eine Verschwendung von Ressourcen und frustrierend, den Trainer und Auszubildenden zu entwerfen und zu liefern Schulungen zu Themen und Fähigkeiten, wo die Auszubildenden bereits in der Lage und kompetent sein. Eine Prioritätenliste der für die Ausbildung nach der Gesamtpunktzahl in der Job-Analyse identifiziert Aufgaben gemacht. Dann werden die Schritte oder Komponenten, die auf jedem Aufgabenanalyse Arbeitsblatt identifiziert wurden auf der Skill-Gap-Analyse-Arbeitsblatt aufgelistet. Dies wird nach dem ne jeden Schritt-Komponente in Bezug auf die aktuellen Kenntnisse des Auszubildenden auf einer Skala von 1 bis 5 gefolgt, wie in der Legende des Arbeitsblattes angezeigt. Identifizieren der Schritte-Komponenten, die eine geringe Kenntnisse erforderlich ist, da es eine Lücke zwischen dem, was erwünscht ist, und die derzeitige Situation angezeigt. Danach wird eine Überprüfung durchgeführt, um darüber nachzudenken, ob die Lücke verringert oder durch Training entfernt werden, oder ob Training ist die am besten geeignete Methode. Möglicherweise gibt es einige Schritte-Komponenten, für die anderen Maßnahmen als Ausbildung sind besser geeignet. In dieser Phase sollte Schlüsselpersonen wie beispielsweise Gegenstand Spezialisten, Führungskräfte und Verlängerungs-Training-Experten die Ergebnisse vor der Finalisierung des Lehrplans zu diskutieren. Dies hilft, um verschiedene Perspektiven zu erkennen und unbemerkt Fehler oder Verzerrungen in der Lehrplanentwicklung zu vermeiden. Der Ausbildungsbedarf Analysen liefern viele Dinge zu einem Trainer. Die Analysen bestimmen die Trainingsinhalte und wie mangelhaft die Auszubildenden sind in diesen Inhalten distanziert, und die Reihenfolge der Aufgaben stellt die Abfolge der Lehrtätigkeit. Job Analysis Arbeitsblatt